——四川多地农民合作社调研考察报告之一

李尚勇、熊航（爱尔兰都柏林大学人文科学学院）

【导读】本文的主要内容发表在《中国农民合作社》2014年第11期。当然，正式出版物是需要将“名副其实的农民合作社并不多”之类的“过经过脉”的内容删除的。

【内容提要】农民合作社与普通工商企业有本质区别。区分和鉴别二者的主要办法是，看它们的经济利益格局如何设置，这主要有两条：一是看它是否保持了农户家庭经营，二是看它是否对外盈利、对内为“非赢利经济组织”。前者是农民合作社的基础，后者体现了合作社的基本性质和功能，即合作社全部盈利最终应该为全体社员所分享。依据法律，盈利分享主要通过按社员与合作社的交易量大比例“二次返利”，以及无偿为社员提供如技术、培训、管理等服务来实现。四川省三台县的“青龙生猪养殖合作社”就是一个真正的农民合作社的典型，他们的制度设计巧妙且简单易行，令人印象深刻。

【关键词】农民合作社家庭经营 盈利分享 非赢利经济组织

一、名副其实的农民合作社并不多

据《中国工商报》报道，截止到2014年2月底，我国注册登记的“农民专业合作社”已经超过100万家[①]。然而，业内和理论界都清楚，在如此数量庞大的“合作社”中，真正名副其实的农民合作社并不多。

其实，区分鉴别农民合作社和普通农业公司的办法很简单，这就是看它们的经济利益格局如何设置，这主要有两条：一看它是否保持了农户家庭经营。只有保持了家庭经营，农户才有自己的农产品向合作社销售，也才能够根据该销售额（或销售比例）分享合作社统一销售或加工销售后的利润（我国《农民专业合作社法》规定，这种“二次返利”的比例“不得低于可分配盈余的60%”）。没有家庭经营，农户也就失去了参与合作社生产经营活动的资格，法律规定的农民合作社的“以农民为主体”、“以服务成员为宗旨”、“民主管理”、“民主决策”等原则，也都没有了根基。[②]

二看它是否对外盈利、对内为“非盈利经济组织”。与普通工商企业不同，“农民合作社自身并没有利润最大化的要求，但它谋求社员利益最大化。为此，它对外为全体社员追求利润最大化，对内按照‘平等、公平’原则分配利润。所以，世界各国对农民合作社的性质定位都是‘不以盈利为目的的非赢利组织’，并以此作为其享受政府政策优惠的基本依据”[③]。因此，真正的农民合作社的全部盈利最终都要由全体社员分享（这主要通过按社员与合作社的交易量大比例“二次返利”，以及无偿为社员提供如技术、培训、管理等服务来实现）；相反，若合作社为“能人大户大股东”、龙头企业或各类公司等创办主体带来其独享利润，它就不是真正的农民合作社。

实际上，这些名义上的“合作社”，都是一些常见的“农业公司”，属于普通工商企业，而所谓土地入股的“合作社”，其实就是“租地农业公司”。这些农业公司，都是市场经济需要的。它们对于组织农户，实现农业产业聚集，实行农业产业化，都具有积极意义。即使站在农民合作社制度的角度，也不可以否定它们的经济功能。

现实的错位在于，它们不应该注册登记为“农民专业合作社”，而应该注册为普通的工商企业。当然，作为普通工商法人，而不是合作社法人，它们不能占用并享受国家针对农民合作社的优惠政策。

造成这种现实错位的主要原因有四，（1）我国《农民专业合作社登记管理条例》没有规定农民合作社的实质性要件，如缺少上述“二次返利”及其比例的规定。其实，《农民专业合作社法》已经规定了这些实质性要件，作为配套的“登记管理条例”不再“赘述”也在情理之中。但是，各地工商行政管理部门在具体的登记事务中，事实上并没有按照《农民专业合作社法》严格区分真正的农民合作社与普通的工商企业，这给那些“拦截国家对农民合作社优惠政策”的“假合作社”留下了空子。（2）基层工商部门注册登记农民合作社的手续和程序往往参照公司注册登记，并在其基础上简化，缺乏有针对性的程序和制度，尤其是缺乏按照前述两条实质性要价认定真假农民合作社的“年检”制度。（3）工商部门窗口工作人员缺乏农民合作社基础知识，不理解“合作社法人”与“工商法人”的本质区别。他们对农民合作社的认识主要来自对公司的认识，因而不具备识别真假合作社的能力。（4）此外，主流经济理论对农民合作社制度的研究和认识不到位，是一个更为深刻的原因。

二、真正的农民合作社的典型

面对真正名副其实的农民合作社并不多这个现实，笔者虽有些沮丧，但还是希望能够在真实世界里发现真合作社这类“稀有”之物，好展示给学术界。为此，笔者（两位农民合作社的研究者）于2014年初在四川多地进行了考察，令人满意且意外的是，在此期间，我们发现了两个真正依法规范办社的农民合作社典型。三台县的“青龙生猪养殖合作社”就是其中最为典型的一个。

“青龙生猪养殖合作社”位于四川省三台县刘营镇青龙村，该合作社成立于2008年4月，初始社员23户，2009年发展到213户，近两年社员数量稳定在328户。

该合作社满足上述真正的农民合作社的两个基本条件，即保持了农户家庭经营，合作社盈利最终为全体社员分享。按照会计原则计算，该合作社约有70%的可分配利润按社员与合作社的交易量“二次返利”，不过，他们的“二次返利”做得非常巧妙，并且简单易行。

这主要表现在两方面。一是合作社将购进仔猪和饲料的价格差（社员从合作社购买的价格比市场价约低10%）直接留给社员，对于养殖大户（200～300头生猪）来说，仅一年饲料价格差就形成约4～6万元的“返利”收入。二是合作社将生猪销售价格差（合作社用“青合牌”品牌销售生猪比普通市场价约高5%）直接留给社员。销售价格差所形成的“返利”收入，在生猪行情好的时期直接提升了社员的收入水平，而在生猪行情差的季节则起到了减少亏损、稳定生产的作用。生猪行业的显著特点是季节和年度行情波动较大，只有在市场低迷时“扛”得住亏损，才可能在行情好的时期取得较好的盈利。

根据我们的调研考察，该合作社成功运行有四个条件：

（1）社员的合作意识很强。2007年上半年，生猪行情低迷，该村的养殖大户普遍亏损。时逢我国《农民专业合作社法》正式施行，于是，养殖大户们商议组建合作社共度难关。可见，他们有明确的“报团取暖”、合作做大、共谋利益的合作意识。

在我们的考察中，该合作社理事长多次提到，“合作做大”后，就有了市场谈判的基础和资格。正是在这个基础上，众多的饲料商和生猪批发商主动找上门来，他们可以从中优选合作伙伴，并取得价格优势，而那些商家也会主动提高自己的服务水平。例如，饲料商先期提供“试养”饲料，并接受“试养”结果；饲料商主动提供免费的生猪防疫服务，因为只有养殖规模不减，他们的饲料销售才不会减少。

该合作社对“合作规模”有自己的真切体会。没有规模就没有谈判地位，但规模过大，超出了自己的管理能力，也必然带来效率和经济上的损失。所以， 2012年以来，尽管还不少养殖户要求入社，但合作社却不再扩大社员数量。显然，保持与管理能力相适应的“合作规模”是非常明智的选择。

当然，该村合作意识强也有其地理、环境和社区文化等原因。该村地处相对封闭的山区（出山硬化路面近年才修通），村民往往需要通过社区内部关系获得信息和帮助，因而村民内部交往频率较高。由于生活艰辛，人们需要相互帮助，经过长期反复博弈，逐渐克服了投机冒险的机会主义倾向，最后形成了敦厚朴实、注重声誉的民风。这明显增强了村民之间的团结和信任度，自然有利于增强合作意识。

（2）有一个“乐于奉献”的管理团队。该合作社管理人员自建社以来从没有在合作社领取过报酬。当笔者问及“能否持久”时，理事长解释说，他们的管理团队都是养殖大户，其合作收益最大，例如，仅饲料进价差每年就有约6万元收入，这比普通就业岗位的薪水要多，而且能够长久。所以，合作社管理成员都把管理职务看成是责任，并且都能尽心尽力地尽职尽责。该管理团队的这种奉献精神得到了社员和本村村民的认可，合作社成立第3年（2011年），该合作社理事长当选为该村村支书。

从理论上说，所谓“乐于奉献”是大户与小户之间“智猪博弈”的结果。所谓“智猪博弈”，是经济学中一个著名的纳什均衡的例子。猪圈的一头有猪食槽，另一头是控制猪食供应的按钮。在两头猪都有智慧的前提下，小猪选择等待“搭便车”，大猪选择按控制按钮。这是因为，双方博弈的结果显示，大猪选择行动、小猪选择等待时，双方的净收益都最大。在该合作社中，对于大户而言，他们与合作社的交易量比例大，因而能够从合作社获得更多的服务，分享到更多的合作剩余，获得更大的回报，因此他们更有动机、也更愿意付出额外成本（时间、精力和资金等）去组织农户之间的合作、领头创办合作社。对于小户来说，组织农户合作、创办合作社的潜在收益较少，不足以弥补所付出的成本，因此他们没有组织合作社的动机，而选择被动等待，即等待大户创办合作以后再加入其中，是他们的理性选择。

此外，合作社管理团队和其他核心成员除了可以获得经济收益外，还能获得社会、政治收益。例如，他们能够获得更多的社会尊重，获得一定的政治地位（如管理成员当选村干部、理事长经常参加表彰会）。一般地说，一个群体的领头人或多或少都有一些英雄主义情结，他们会通过行动（组织合作）获得这种情绪的满足。

（3）有政府支持。该合作社初创时，恰逢国务院连续出台一系列扶持生猪生产、稳定市场供应的政策（在养殖环节的扶持政策主要包括，生猪生产基地建设、品种改良、母猪猪群保护、疫病防治、保险体系建设、贷款担保等）[④]，所以，合作社一开始就得到了政府的资金、贷款、保险、防疫等一系列扶持政策的支持，如在猪舍建设方面，全社总计得到了160万元的补贴（补贴主要针对社员发放）。这对于该合作社初创启动、正常运行至关重要。两年后，他们依法规范办社、大比例“二次返利”的做法得到政府有关部门的肯定，并因此获得了一笔50万元的资金支持。他们用这笔资金，为全体社员的猪舍安装上规范标准的门窗，为实行标准化生产、科学化养殖奠定了基础。据介绍，该合作社成立至今，从来没有发生过重大疫情。

（4）有合理、适用、简单的管理制度。该合作社采用他们称为“七统一分”的管理模式，“七统”体现的是“服务在社”，其具体内容是，在良种、饲料、防疫、安全监管认证、销售品牌、销售、金融担保等七个方面统一管理并提供服务；“一分”体现的是农户家庭经营，即“生产在家”。在此基础上，该管理团队尽职尽责，经常研究市场动向，努力做好采购，搞好产销对接，并积极争取有关部门支持。

该合作社的管理制度设计巧妙且简单易行，令人印象深刻。例如，他们“统一销售”的具体做法是，由合作社事先与批发商达成协议，按品牌、按协议价格销售，但具体操作是，由批发商到社员猪舍直接购买生猪，社员收到生猪销售款后（实际上也就得到了销售环节的“二次返利”），主动向合作社交50元／头的“管理费”，该“管理费”实际上包含两类费用，一是合作社对社员的有偿服务费（例如防疫），二是合作社的公共积累（截止到2013年底，该合作社公共积累累计70多万元）。当然，这样简洁的制度安排，也是合作社通过几年的摸索试验，几经变更后形成的。

该合作社坚持依法办社原则，坚持民主决策、民主管理、财务监督、办事公开透明等办社原则，再加上管理团队“乐于奉献”，以及全体社员从合作社得到实惠，所以，该合作社成立至今表现出来的始终是一幅合作、团结、和谐的景象。由于内部利益关系处理得合理、简单、透明，该合作社没有出现“内斗、内耗”现象。在那里，更多地体现出国际合作社联盟（ICA）所赞赏的“自助、自担责任、民主、平等、公平与团结”[⑤]的价值取向。

在上述制度机制条件下，该合作社为社员争取到了较多的经济利益，其合作成效显著。例如，合作社每年为社员减少仔猪购入成本40元／头左右，2010年以来，通过自繁自养，每年为社员节约养殖成本150元／头以上；每年为社员降低饲料成本200元／吨；统一销售为社员提高售价60～100元／头（2010年生猪市场低迷情况下为社员减少亏损130万元，2011年行情转好后，为社员增收224万元）；合作社每年为社员支付保险费5～8万元，为社员争取到部分短期贷款；合作社统一防疫，防止发生重大疫情，避免了重大损失；如此等等。

“青龙生猪养殖合作社”及其管理团队很平凡，但是，其现实和理论意义重大。

（说明：笔者在“青龙生猪养殖合作社”的调研考察得到了理事长朱忠全和其他村民的热情接待，文中主要数据由朱忠全提供。在此表示感谢！）

2014年4月20日

参考资料：

[1]绵阳市农业局：《创新经营模式 促农增收致富——三台县刘营青龙生猪养殖专业合作社》，2012年9月4日，绵阳市农业信息网/绵阳市农业局农民专业合作社发展科/典型介绍，网址：http://www.myagri.gov.cn/ZhengWu/KeShiJieShao/NongHeJingGuanKe/DianXingJieShao/2012/09/04/59848881168.shtml。

[2]绵阳中支课题组：《农村经济合作组织问题研究——对青龙专业合作社的剖析》，2009年9月，中国人民银行成都分行内部资料。